在國家統計局大中小微型企業劃分標準中，定義大型建筑企業的標準為“營業收入指標大于8億元，資產指標大于8億元”；建筑行業雖然企業總體數量多、從業人員數量龐大，據不完全統計，行業內擁有10萬余家企業、5500萬以上從業人員，行業競爭激烈，但行業集中度也處于較高的水平，行業前10強企業的營收占行業總營收的20%左右，行業前50強企業的營收占行業總營收的30%左右，特、一級資質企業數量達到6500家以上，占據行業建筑總產值的近60%，行業已初步形成分化的格局，市場逐步形成以中建、中鐵為代表的央企的第一梯隊，以上海建工、陜西建工為代表的省級建工集團的第二梯隊，以江浙地區優秀民營企業為代表的第三梯隊的市場競爭格局。

建筑業作為國民經濟的支柱產業之一，行業總體量依然處于高位，根據國家統計局發布《2020年國民經濟和社會發展統計公報》的統計數據，2020全年全社會建筑業增加值7.3萬億元，同比增長3.5%，全國具有資質等級的總承包和專業承包建筑業企業利潤8303億元，比上年同比增長0.3%。但是，隨著城鎮固定資產投資額及增速的下降，未來建筑企業難以依靠投資增量來發展，行業進入了增速放緩的調整階段。在行業步調逐步放緩，利潤空間減小，傳統建筑行業逐漸呈現出下行態勢的情況下，行業正在持續催生出新的發展邏輯。對于目前處于起步階段的新基建領域，相關機構預測其未來發展潛力巨大，將帶來新一輪的巨大投資。頭部建筑企業跟隨后城鎮化建設的方向，已經將業務領域逐步向三線、四線城市及西北部地區延伸，占據了更多區域的優勢市場份額。在原有傳統建筑業市場收緊的壓力下，為了穩固市場份額和企業總體量，平穩過渡市場的調整波動期，現階段的建筑企業承載了更大的經營壓力。

在行業近年來的分化調整中，很多頭部建筑企業依然做到了規模及利潤增長，但在發展的過程中，依然存在以下經營難點：

第一，“戰略趨同”下的競爭升級。在建筑行業，很難找到一個別人難以去模仿和跟隨的領域，通過近10年的發展，很多同類規模的大型建筑企業的業務模式、資源、能力都有很多相似點，且這種方式將會加大建筑企業的同質化競爭。

第二，難以打破的“競爭固化”。對于不同類型的大型建筑企業，基于以往的業務經驗，往往存在不同的優勢劣勢，因此，從某一領域轉型到其他領域的難度大，且成功達成經營目的轉型難度更大，大型企業也會面臨“向上很難，更不能向下走”業務拓展的壓力。

第三，企業復雜度高，管理及運營能力要求高。大型建筑企業的業務類型多元化、業務領域范圍廣、分子公司的管理和運營能力差別大，這些經營模式多樣和業務領域復雜度高的特點，對企業的管理、運營能力及制度完善有著更高標準的要求。

作為行業龍頭的大型建筑企業，應該如何面對行業發展放緩及調整變化的挑戰和壓力？如何發揮大型企業的資源優勢，提升經營能力，保障企業未來長足穩定的發展呢？

▌1. 制定正確的、長遠的經營戰略

無論對于大企業，還是中小型企業，制定正確的、長遠的經營策略都是至關重要的。需要在明晰市場需求，成功把握行業發展方向的情況下，結合企業自身的實際情況，制定符合自身發展需要的戰略目標。一部分企業也可以選擇合適的時機，合理布局轉型或新業務領域。近年來一些大型建筑企業已經通過實踐，實現合理化的戰略布局改革：（1）中建三局、中建八局2013-2014年系統化布局EPC業務，EPC業務訂單快速增長，取得了顯著成效；（2）葛洲壩集團2013年起開始向環保領域轉型發展，2017年環保業務收入實現267億元，營業收入占比達到四分之一。

在建筑行業增量無法持續增長的行業背景下，正確且長遠的戰略策略及清晰可行的經營策略是重中之重，需要制定能夠讓企業長足發展的經營戰略，堅定自身的戰略定位及發展方向。對于大型建筑企業而言，公司所有的人力資源、財務資源、設備技術資源、信息資源、品牌資源等都是企業的核心價值，對于信息、資源豐富的大型企業來說，它們比中小型企業取舍進退的空間更大，合理的戰略定位可以促進企業資源的高效利用，更大程度上決定了企業未來的發展方向。

相比較中小型建筑企業來說，雖然大型建筑企業擁有資源和信息的優勢，戰略實施的可能性范圍更廣，但是對于一部分業務專精于某一領域，且某一領域未來即將面臨產能過剩問題的大型建筑企業來說，正所謂“船大難調頭”，這一部分建筑企業為了穩定規模，更需要前置思考和探索轉型升級，明晰市場、行業發展方向，擁抱時代變革，及時調整或轉型新業務領域，在正確長遠的戰略策略及清晰可行的經營戰略的保駕護航之下，追求企業長遠、高效、穩健的發展。

▌2. 致力于經營提升及風險把控

過去的40年間，中國建筑市場規模的增長為建筑企業提供了很好的、施展能力的舞臺，但在行業進入了調整期之后，行業的問題也愈發凸顯，壓級壓價、墊資施工、拖欠工程款、索取回扣等不規范的問題一直存在。行業的經營利潤本就有限，一直以來，建筑業產值利潤率（利潤總額與總產值之比）就在3.5%上下，偏低的獲利水平制約了企業未來的發展，同時資金回流的問題讓建筑企業承擔了更大的現金流風險和壓力。

但是，對于大型建筑企業而言，依然需要在規模、利潤和風險的平衡取舍上做出更多的深入思考，現階段上游鏈條的房地產行業進入了調整波動的特殊時期，許多地產商在“拿地受限、銷售承壓、融資受阻”等多重壓力疊加下，也讓現階段的建筑企業承載了更大的經營壓力和經營風險。對于大型建筑企業而言，要保持居安思危的心態，合理選擇戰略客戶，保持砥礪前行的心態，扎實修煉內功，將業績提升、經營提升及風險把控三項同步作為首要目標，控制經營風險，謀求穩健發展。

▌3. 持續提升企業管理、運營能力

“水可載舟亦可覆舟”,企業的營收和運營能力未必和規模呈現完全的正向相關，業務類型的多元化、業務領域范圍廣、分子公司的管理和運營能力差別大等大型企業的特點，無疑也為企業的管理和運營帶來了更大的挑戰。中國的建筑市場目前處于最大規模的時期，未來市場不會再有明顯的增量，在“沒有增量的競爭”形勢下，對于復雜程度高的大型企業，為保障公司正向、良性運營，“如何持續提升優化企業管理、運營能力”成為管理職能部門的一項重要工作。越是在行業的緊縮時期，越需要強化管理職能、降低企業運營的風險，大型企業在市場上屹立多年，且保持規模、利潤的增長，需要有團隊全面的管理能力及完善的管理體系做支撐。對于大型建筑企業而言，管理制度的完善、管理的顆粒度及管控力度加強、企業整體管理及運營能力的提升，是行業龍頭公司進一步鞏固行業領先地位的重要目標之一。