人力資源外部環境的深刻變化

建筑企業的人力資源管理是一項長期且不斷更新換代的任務。在企業內部不斷創新管理方式，深化人事管理向人力資源管理轉型的同時，政策導向、社會環境、技術要求和行業趨勢等外部環境的深刻變化，都對企業的人力資源管理提出了新的要求。總體來看，這些變化體現在以下幾個方面：

第一，國有企業改革已進入深水區，實現企業管理人員能上能下、職工能進能出、收入能增能減的三項制度改革，是建立現代企業制度的重要性工作。自改革開放以來，我國國有企業改革始終處于探索實踐和調整完善中，取得了顯著成效和寶貴經驗。從20世紀80年代以實施勞動合同制度為代表的單項制度探索實踐，到20世紀90年代以砸“三鐵”開始的三項制度統籌推進，有兩條改革主線始終沒變：一是打破平均主義，激發企業內部活力；二是減負，卸掉計劃經濟遺留的人力資源包袱。截至目前，大部分國有企業尤其是競爭性國有企業，已經完成了較為深入的“三項制度”改革，多勞多得、優勝劣汰等理念深入人心，但建筑企業整體改革進程較慢。下一階段的“三項制度”工作重心會集中表現在注重改革的系統性、整體性和協同性上，合理謀劃各個企業自身的三項制度改革進程；同時，企業需提升經營層中實行任期制及契約化管理的比例，建立管理干部退出機制，實施職業經理人制度；此外，還要改善人工成本投入產出，推進落實市場化對標工作，推進中長期激勵工作等幾個方面。

第二，從社會環境上來看，當代年輕人選擇建筑行業的主動性越來越低，土木工程也從十年前的十大熱門專業變成了如今最冷門的專業之一，建筑企業整體人才儲備增長乏力。由大環境導致的行業整體外部吸引力的減弱，就要求建筑業改變傳統的人事管理模式，使用多元手段，通過內部挖潛和有效激勵來識別、開發自有人才，提升人才質量和使用效率。

第三，在技術層面，為了進一步壓降企業成本，供應鏈體系優化和產業工人隊伍建設逐步被各大建筑企業提上議程；而從長期來看，機器的使用成本將逐步低于勞務成本，建筑施工的智能化與機械化將成為必然，率先進行信息化、智能化改造的建筑企業必將取得“先發優勢”。工業化、機械化改革是建筑業的發展新趨勢，但同時技術變革對傳統用工需求的改變也是建筑企業需要重點關注的課題，新技術的引入和使用在提高企業生產效率的同時，對用人需求也做出了顛覆性的改變：一方面，基礎崗位的員工將大規模被機器替代；另一方面，人才錄用的專業范圍也應該隨之擴大，建筑企業不能像從前一樣局限于土建類和職能類專業人員，而要將范圍擴大到計算機等新興人才，使得企業的更有競爭力，轉型更高效。

建筑企業制定人力資源規劃的主要步驟

在步入“十四五”的第二個年頭，各建筑企業的總體規劃相繼出爐，對于子規劃的編制也在陸續展開。面對外部環境的深刻變化，為了適應行業、社會變化對企業管理提出的新要求，作為企業未來競爭的關鍵資源，人力資源的規劃如今也被越來越多的企業提到了重要位置。

那么，對于建筑企業來說，要如何進行人力資源規劃呢？首先要明確人力資源規劃究竟是為了什么。筆者認為，人力資源規劃致力于回答三個問題：人力資源現狀是什么？人力資源目標是什么？企業要怎么做？明確這幾個問題之后再進行具體戰略規劃的編制，筆者根據以往工作經驗，總結出了如下編制步驟：

▌1. 根據戰略導向，自上而下確定戰略人力資源目標

根據企業戰略導向，明確發展方向、確定發展模式，從而根據組織所需能力，生成各模塊的管理職能，從而明確關鍵控制點，形成權責劃分，梳理部門結構。落實到人力資源戰略規劃上來，即解讀公司戰略，明確戰略發展規劃對人力資源的要求，分析公司人力資源現狀及其關鍵業務指標，包括分析解讀公司戰略對人力資源及其關鍵指標的要求從而進行人力流程及組織架構設計；然后在此基礎上進行定崗定編定員，確認人員能力和數量需求，對人才進行判定，作為戰略人力資源規劃編制的基礎。

▌2. 自下而上進行人力資源需求預測

與戰略模板制定相反，人力資源需求預測采用自下而上的方式。首先在項目層級，企業通過以“效”定編的方式，根據預期效率確定項目部崗位及編制；再上推至職能層面，通過以“崗”定編的方式，根據企業的業務人員基數，結合信息化、標準化程度，對標標桿企業和行業平均水平，確定職能人員編制；進一步上推至管理人員層級，通過以“崗”定編的方式，結合現階段能力確定管理幅度（管理學上一般認為管理幅度為7-13人，具體根據公司實際情況確定），根據職責劃分和匯報關系確定編制；最后再確定總的人員需求，即根據特殊情況，結合發展趨勢、限制條件等，重新調整最終人數。

▌3. 編制人力資源發展策略

在完成上述工作后，便可進行人力資源發展策略的編制工作。企業需要根據人力資源管理六大板塊的劃分，分析企業在現有各模塊存在的問題，并提出針對性的改進方案。舉例來看，策略的編制可以從如下幾個方面展開（以下內容僅為示例，具體需結合企業自身實際情況進行修改）：

（1）職業生涯發展體系

從職業發展體系的角度，企業應厘清職位通道，優化人才結構，提高人力資源利用效率。就建筑企業而言，職業生涯發展體系的搭建步驟主要為：職位梳理與分析——職位通道設計——任職資格標準設計——任職資格認證。在此基礎上，還可以結合人才梯隊分析結果及員工個人能力分析，針對員工個人制定人才發展計劃（IDP）。

（2）招聘體系

從招聘標準、方法、策略、面試等各環節入手，企業應構建系統的招聘管理體系，實現從“招人”向“識人”的轉變。就建筑企業而言，招聘體系的搭建步驟主要為：明確人才招聘標準——實行差異化的人才吸引策略——強化人才識別與甄選能力——建立開放、靈活的用人機制。

（3）培訓體系

企業應結合職業發展體系，根據通道序列將專業類課程進行設置，將管理類課程擴展為可共用，再結合基礎課程，構成公司的課程體系。

（4）員工滿意度提升

主要體現在激勵制度的優化，比如企業可以設置科學的薪酬制度與高覆蓋率、形式多樣化的非物質激勵制度以滿足不同層次員工的需求；基于戰略規劃，自上而下通過對公司績效目標的分解，確定組織的績效目標；基于任職資格體系，自下而上對崗位職責提煉，向上推算組織績效目標；兩者結合，科學開展績效考核等，多措并舉，整體提升公司員工的滿意度。

對建筑企業人力資源規劃的幾點建議

除了上述人力資源規劃編制的常規動作之外，筆者還總結了在制定人力資源規劃時，建筑企業的幾點需要特別關注的事項：

首先，公司需要以戰略支撐作為制定人力資源戰略規劃的指南針，加強公司與員工的協同發展。制定人力資源規劃的五項基本原則：充分考慮內外部環境變化；充分剖析公司戰略規劃對人力資源的要求，結合組織能力差距與管控授權體系分析，以能力為核心展開規劃；將保障公司的人力資源供給、優化人力資源配置作為人力資源戰略規劃的第一要務；在滿足公司發展的同時，應最大限度實現員工長期利益規劃，使得公司與員工協同發展；以人才盤點為龍頭，以一套規劃報告為主要輸出成果的系統性工作，需各組織各部門積極參與到此項活動。公司在制定規劃時應嚴格遵照上述原則執行，避免人力資源戰略與公司整體發展戰略的偏離。

其次，規劃的制訂要形成PDCA循環，通過理念重塑、制度落實、工具指定等手段，并自上而下加強戰略人力資源管理推廣。

最后，要重視人才識別環節，以勝任力模型打通選育用留脈絡，完善戰略人力資源管理框架，注重人才識別、人才配置、人才激勵、人才開發等戰略性人力資源管理策略的編制.