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履約能力是建筑企業綜合實力的體現。滿足客戶合同要求，安全優質高效的提供建筑產品是企業的一項基本能力，同時，履約水平的高低也是衡量企業競爭力的重要標志，是企業能否持續經營的重要前提。不過，隨著企業內外部環境的變化，履約管理面臨著諸多新問題新挑戰，有必要以嶄新的視角重新審視履約管理的變化，基于履約管理的新內涵提升履約能力建設，助力企業發展。
— 1 —履約管理的新變化▌1. 由單一建造能力向綜合服務能力轉變
很多建筑企業在履約管理本著的是項目思維，關注的是輸出、按期交付。不過，在項目實踐中，即使保證了項目工期和質量，客戶也不滿意的情況也司空見慣。其實，客戶在對項目履約能力的認同中，隱含著對其服務能力的基本要求。有時候，這種需求并不見得是明確的，甚至是變化的，需要在項目實施過程中逐漸去識別。正如現代營銷學的奠基人Theodore Levitt 在《營銷想象力》中所說，“用戶想要的并不是直徑四分之一英寸粗的鉆頭，他們想要的是直徑四分之一英寸大的鉆孔。”目前，項目形態的多樣性和日趨活躍的不確定性成為項目管理的常態，因此，在履約管理中，將項目思維提升到產品思維就尤為重要。根據產品層次理論，產品的價值=核心層×實體層×交付層，那么履約管理的價值=需求×施工×交付。這是一個乘數效應，如果一個層面沒做好，那么履約管理的價值就會大打折扣。在項目實施中，要不斷關注客戶的需求和用戶體驗，不斷提高綜合服務能力，并將安全性、功能性、舒適性以及美觀性的客戶需求和個性化的用戶體驗貫穿在產品建造的全過程。
▌2. 由項目履約能力向企業內控能力轉變
長時間存在的一種思維定勢是，履約好壞是項目經理、項目團隊的事，項目履約能力反映了項目的管理能力。這是在信息不發達的時代，弱監管模式下形成的慣性思維。不過，在當前環境下，項目的履約能力往往受制于企業的資源投入和配置能力。比如掛證、掛靠等行為，往往是企業在資源不足情況下的無奈選擇，但反映在項目上，就是履約能力不足。一定程度上，項目的履約能力是企業對項目影響程度的體現。同時，項目的履約能力也無法擺脫企業制度環境的影響。企業建立了很多看似健全的管理制度，但這些管理對項目價值創造的作用是有限的，項目往往還是要自行解決問題。事實上，項目環境較幾十年前發生了劇烈的變化，管理者試圖尋求建立穩定的狀態的想法越固執，與動態的、不確定的項目環境的沖突就越強烈，而項目在一個受制度束縛的空間里是很難有作為的。
▌3. 由結果考核向過程控制轉變
履約管理既是一種合同思維，也是一種過程思維。很多情況下，并不是項目的結果不可接受，而是履約的過程讓客戶失去信心。目前，很多建設單位和建設行政主管部門加強了項目的履約過程監管，采取了信息系統監管和施工現場檢查相結合的主要監管方式。承包商要在合同管理信息系統上填寫項目進度、質量、安全、合同價款支付、專業勞務分包等合同履行信息，從而對合同履約進行有效評價。同時，建筑市場的信用體系建設和履約行為進行了聯動管理，重點目的就是加強履約過程的監管。2017年12月11日住建部印發了《關于建筑市場信用管理暫行辦法的通知》，根據“辦法”，不良信用信息是指建筑市場各方主體在工程建設活動中違反有關法律、法規、規章或建設強制性標準等，受到縣級以上住房城鄉建設主管部門行政處罰的信息，以及經有關部門認定的其他不良信用信息。而行政處罰的基準參照住建部施行的《住房和城鄉建設部工程建設行政處罰裁量權實施辦法》和《住房和城鄉建設部工程建設行政處罰裁量基準》，項目在履約過程上出現的不合規行為，將可能直接影響企業的信用等級及生產經營活動。不過，與合同履約動態過程管理不相匹配的是，大部分企業的合同管理還停留在點狀的靜態管理階段，各部門“分工協作”和“各自為政”，從而導致合同管理分解，缺乏統一控制。
▌4. 由業務監管向合規監管轉變
項目的履約能力不僅僅局限在滿足合同中工期、質量等約定，其管理行為更要符合法律法規、商業規范和所在地社會道德標準的約定。其中，反壟斷、反商業賄賂、生態環保、安全生產、勞動用工、稅務管理、信用管理、數據保護等正成為履約管理中的重點領域。早在2008年12月，西門子公司因違反美國《反海外腐敗法》被處罰金16億美元，這是全球合規發展中里程碑事件。對于項目管理，企業及其員工在項目管理過程中因違規行為引發法律責任、造成經濟或者聲譽損失以及其他負面影響所導致的合規風險，正成為影響項目成敗的關鍵因素。企業的合規風險主要來源于兩方面：一是外部環境變化帶來的合規風險，如法律法規的變化、監管政策的變化、國際環境的變化、技術領域的變化等；二是企業內部管理帶來的合規風險，如企業的制度環境、管理模式、公司治理等方面的因素等。2022年10月1日實施的《中央企業合規管理辦法》，就是在中央企業面臨的內外部環境日趨復雜嚴峻，政府對企業經營行為的監管力度不斷加大的背景下，指導企業加快推進合規管理體系建設的重要舉措。
— 2 —履約管理的新策略▌1. 管理客戶（業主）需求
建筑產品的實施過程就是建筑企業與客戶（業主）及其他相關方之間不斷溝通，不斷修正（如設計變更或方案優化）的過程，在這個過程中，不僅僅要做到按圖施工，更要不斷識別并滿足客戶需求，這是履約管理的核心，也是做好履約的前提。合同中的工期目標、質量目標都是約定的顯性指標，只有識別客戶的真實需求、隱性需求乃至管理風格，主動提供客戶滿意的服務，才會在履約管理中少走彎路。還應注意到，“單個需求本身并不復雜，他們之間的關系和相互依賴導致復雜性”，管理者需要在多個需求之間做出基于平衡的選擇并為之動態調整。更多的時候，“滿意”并沒有一個標準值，而是一個模糊的區間，這就需要承包商主動與業主融合在一起，主動管理客戶的需求，通過相互作用、相互影響使“滿意度”漸進明晰，從而實現與客戶的同頻共振。
不過，建筑企業在客戶需求管理中并不一直處于被動地位，如果一味地妥協、無原則地退讓，就會進一步強化本身處于強勢地位的業主的錯覺，認為承包商必須唯命是從，從而進一步惡化履約環境。中國民間諺語“升米養恩，斗米養仇”說的就是這個道理。但如果企業在投標階段為了獲取合同而主動放棄某些權利主張，那么在履約過程中就不能存在僥幸心理，而應該是在管理創新等方面尋求突破去彌補相應的權益損失。不過，需要提醒的是，如果與一個過度苛刻的業主打交道，那就不要指望在履約過程中會有多和諧，反而應強化自己的權利主張，只要這樣才能贏得適度的尊重和利益平衡。當然，最好的客戶關系是雙方的利益是一致的，能夠在彼此的服務中為項目創造價值。一個優秀的項目經理，就像是交響樂指揮一樣，將分解的客戶需求、約定的合同目標和項目的施工組織凝聚在一起，并朝著一個共同方向努力。
▌2. 實現項企協同
履約管理并不完全是項目和項目經理的事，打造項企協同的管理體系是實現良好履約的重要保障。當企業或項目中出現問題時，首先應當審視的就是管理體系是否出現了缺陷或漏洞。比如，項目的工期延誤可能不是因為施工組織，而是作業工人工藝不熟悉或相互間配合不緊密，而勞務隊伍的資源庫或選擇標準控制在企業（職能部門）手里。同樣，企業應經常審視，是否存在制度間的合成謬誤而導致項目管理者無所適從或者實施效率的降低。企業管理者不要追求制度的多寡，而是要努力提高制度質量，制度質量反映了企業治理水平以及契約實施程度。越是制度質量好的企業，履約能力就越強。
項企協同的關鍵是建立系統運行的基本規則和策略，基于這樣的規則，可以實現項目、員工的自我調節和自我管理，促使他們能獨立地、敏捷地完成符合企業目標的工作，包括在復雜情況下的應對和適應。這種作用一定不是制度、流程所能達到的，制度應是規則或策略指引下的，而不是相反。同時還應清醒地認識到，企業制度永遠滯后于項目實踐的，這也說明了建立規則或策略的重要性。如果說制度是約束條件，那么規則或策略則指引了方向。華為公司的《華為基本法》就發揮了規則和策略的作用，是企業的基本綱領，在華為成長過程中發揮了關鍵的作用，正如任正非看來，沒有《基本法》，“華為會崩潰”。
▌3. 監督合同履行
合同履行監督一般包括合同履行情況的確認、合同履行情況的檢查、合同履行情況的處理、合同履行情況的評估等環節。雖然從某種程度上講，合同的履行比合同的簽訂更重要，但很多企業并未建立履約管理的專責部門或未形成監督合力，往往用部門職能管理代替了合同監督職能，從而造成了監管缺失或錯位。比如，提高質量標準的“鍍金”行為，從部門監管的角度可能是認可的，但從合同履行的角度卻是不利的。
在合同履行過程中容易出現的問題包括，對履約風險識別不足，出現未適當履行的情況；沒有把握履行過程中的后履行抗辯權、同時履行抗辯權、不安抗辯權的行使時機、適用情況、行使前提，喪失保護自身權益的機會；合同履行中出現變更、解除、提前終止及不可抗力情況時，未辦理相關證明等。合同的履行涉及多個方面，同時又是一個不斷變化的過程，合同工期越長，面臨的不確定性就越大，因此，建立一體化的動態監管機制就尤為重要。企業應建立集中的合同管理組織機構，明確法務部門的主導地位；建立與完善合同交底制度和責任分解制度，明確責任邊界；建立實效性評價機制，提高合同履行能力；構建風險防范預警機制，及時采取措施控制與消除；以及構建信息化監管平臺及合同范本數據庫，提高合同管理質量等。
▌4. 完善合規機制
項目不會在孤立、封閉的環境下完成，履約管理要在合規的制度環境下才能穩健運行。合規中的“規”，主要是由國家頒布的法律法規、部門規章、地方法規，行業監管政策，商業道德規范以及企業自愿遵守的承諾規則等組成。很多情況下，履約問題產生的主要原因是對法律、法規及政策的變化并不知曉，企業也沒有建立外規內化的合規機制，后知后覺就會處于被動地位。
履約管理要有合規管理體系的保障，不是簡單地應對現有法律法規，而是適當走在法律法規的前面并建立與之相適應的管理模式。要將首席合規官作為關鍵人物，全面參與重大決策，確保管理職責到位；把合規審查作為關鍵環節，加快健全工作機制，確保流程管控到位；聚焦關鍵領域，扎實做好風險識別清單、崗位合規職責清單、流程管控清單等“三張清單”，確保風險防范到位；把強化項目合規作為關鍵任務，通過信息化手段加強動態監測，實現全生命周期管理，全流程可視、可控及可預防。
履約質量直接關系到合同訂立雙方的責任落實，關系到工程的完成質量，也影響到企業的持續經營。當前，我們建設行業正進入發展的新階段，履約管理的內涵和外延也發生著深刻變化。履約管理不僅局限于滿足合同目標，是充分考慮內外部環境變化，以客戶需求為牽引，響應相關方需求的一種主動行為，強調的是準確識變、科學應變和主動求變，反映了企業的系統整合能力及對項目的影響和投射能力，不斷提高履約質量也正成為建筑企業的一種共識。如果說，契約的本質是制度，那么，履約管理中的“卡脖子”，在某種程度上其實就是制度短板，履約管理就是從頂層制度設計的高度來尋求最優解，而制度質量才是比較優勢的來源。