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對于建筑企業來說，資源整合能力是最重要的能力之一。盡管“資源整合”能力的塑造對于多數企業來說，都是高難度的事，也不可能一蹴而就，那么建筑企業應該如何管理自身的核心資源呢？識別核心資源是第一步。
— 1 —識別核心資源的關鍵點核心資源識別，即什么是核心資源，需要明確的是，同一企業的核心資源不是始終相同的，需要結合企業自身發展階段來判斷，同類型企業的核心資源可能也各不相同。如果不能識別企業的核心資源，管理核心資源也就無從談起。
▌1. 企業發展不同階段的核心資源不同
對于創業期的企業（甚至包括一些家庭手工作坊式的企業）來說，投資者往往集資產所有者和經營管理者于一身，投資者可能集市場調查、研發、生產、銷售、人事、財務等于一身。隨著企業生產規模的逐漸擴大，相應地企業管理幅度逐漸變寬，投資者直接管理也會顯得心有余而力不足。隨著企業規模的擴大和企業活動的逐漸復雜化，出現了進行實際生產的業務部門，也出現了作為支撐的財務部門、人力資源部門等職能部門，企業的管理核心也從對“物”的管理轉移到對人的管理。對建筑企業來說，企業的日常生產主要是圍繞“人、機、料、法、環”進行管理，那自然是需要不同的人手。2015年以前，山東不少建筑企業都持有一些大型設施，隨著地方政策變化，私人租賃更有優勢，大型機械設備租賃更符合中小型建筑公司的需要。
目前，我國部分優秀企業進入發展新階段，出于國家戰略和自身發展目標的需要，有了對標世界一流的需求。筆者關注到大多數企業對核心資源的認識是存在問題的，企業從上至下對自身核心競爭力的認知都需要轉變。對自身核心競爭力的認知不應單純是若干個拳頭產品線或者名片工程，什么時候我們的企業上下談到自己的競爭力時能從“我們XX集團超高層做的不錯，XX大樓就是我們建的”，轉變為“我們是XX行業標準制定者和輸出者之一，對xx理解很深刻” “我們在XX領域擁有核心技術XX項”？雖然埃菲爾鐵塔百年后依然永恒，但是立足當下，相關科研技術、行業標準才是企業參與市場競爭的核心競爭力。
▌2. 每個企業的核心資源不一樣
建筑企業和聯網企業的核心資源也是不一樣的，準確來說，是不完全一樣，房地產企業的核心資源應該是土地儲備，也可能再加上品牌，如果是恒大還要加上商務策劃，攀成德的核心資源可能是在建筑業管理咨詢領域的品牌和口碑、與攀成德共同成長的咨詢師們。每一家企業的核心資源并不是完全相同的。
— 2 —建筑企業的核心資源有哪些？關于什么是企業的核心資源，前文中也提到每個企業的核心資源不同，這部分介紹一些筆者認為重要的企業核心資源供讀者參考。
▌1. 人力資源是企業核心發展的第一資源
人力資源是助力企業核心發展的第一資源，管理人力資源主要是通過一系列的制度和方法，發揮人的主動創造性，挖掘人員的無限潛能，激勵員工去為企業創造更高的效益，企業為了在經濟市場條件下生存發展，必須重視人力資源在企業發展中的地位。
各大企業之間的競爭歸根到底是人才的競爭。微軟就認為“雇用有才華的人比培訓管理那些普通平庸的人要重要得多”，筆者也發現雖然大多數企業認可人才招聘引進的重要性，但是受制于建筑行業工作環境、項目周期長等先天劣勢和企業自身區域、發展機會的限制，專業要求高，在人才市場相對缺乏競爭力，相對于其他傳統行業來說，人才流失率較高。大多數企業更愿意培養從校園招聘就來到企業的員工，因為大學生一張白紙來到企業，更容易被塑造，更容易被企業文化所影響，留下來被培養成為企業需要的人，為企業做出貢獻。如何根據自身需要獲得發展所需人才？如何選擇與企業文化相適應的員工？這些都是企業長遠發展所必須考慮的問題。企業可以通過多種要素最佳組合、多目標決策的方法，來對人員進行合理配置。
企業經營層需要認識到人力資源具有一定的延展性，經過企業土壤的培育和灌溉，員工可以突破自身能力的上限的，企業同樣如此，人才和企業是相互成就的。但是值得注意的是，在當前科技水平下勞動生產率是有上限的，因此向“內部要效益”也是有限度的?！伴_源”和“節流”需要并進。此外，受制于國企的企業性質和承擔的社會責任，“能上”和“能進”可以做到，但是“能下”和“能出”較為困難。人力資源管理的理想狀態是可以通過調動員工自身的主觀能動性來及時地創建起企業的核心競爭力，很多國企就需要考慮管理授權問題，按制度辦事而不是“照著領導說的去辦沒有錯”。
▌2. 運用資本力量助力企業發展
資金對企業發展的作用眾所周知，資金的流動性風險不言而喻。在進口上，民營建筑企業需要關注自身的授信額度、拓寬融資渠道，保證資金充裕；在過程中，則需要提高對資金的管控能力和管控程度，讓每一分錢花在刀刃上；當然還有企業投資項目，例如PPP項目，這里與主業相關的投資活動不在討論范圍之內。
建筑企業常常抱怨“很多業主自帶團隊，就算我們是本地的國有企業，業務承接也十分困難”“因為現在競爭對手是帶資進入我們XX市，他們自己既是甲方，又是乙方，地方政府也需要這些投資商拉動地方經濟，怎么可能還幫我們（地方企業）提要求”。
目前國有企業資產運作的限制日益嚴格，從另一個角度來說也是日益規范。我國的建筑企業普遍忽視市值管理工作，股票市場對建筑行業的整體預期也較低。
▌3. 具有合理的冒險精神
對企業來說，從眾、不冒險，看似是沒有風險，其實是最大的風險，可能很快就被市場拋棄了，這樣的例子有很多，當然太過于激進的冒險也有很多失敗的例子。合理的冒險是企業一項重要的能力，需要明確底線思維，因為每個企業的承受能力是不一樣的，每個企業的資源基礎是不同的，這決定了每個企業的冒險預算是不一樣的。企業需要確定止損線在哪里，避免“棋錯一著全盤皆輸”的局面?！懊半U”是有根據的，是企業、經營者、員工利用過去的知識、經驗，三思而后行、控制成本的決策。
▌4. 讓數據成為企業的重要資本
企業不管處于何種階段都需要對所處的競爭環境進行準確把握，保證正確的發展方向，可以對同行業的商業信息進行分析，針對分析數據對自身企業的發展目標進行設置。大數據讓企業發現問題的效率明顯上升，建筑企業普遍認識到了數據的重要性，但是各職能條線數據難以打通，“總部-公司-項目部”三級數據并不互聯互通，數據孤島的現象還是難以解決，利用數據支持決策也就無從談起，什么時候一個數據不會在不同業務線重復統計，企業的信息化就上了一個臺階。
▌5. 預判與量化風險，制作風險管理清單
重視風險，不是單指重視企業的幾個合規部門，而是在企業上下員工中建立風險防控意識，筆者在不少建筑企業都見過或聽過企業經營者們提到風險管理清單，但是除了牽頭部門之外，大多數人只是把風險管理涉及到本部門，本崗位的時候才翻出來文件看看，有多少員工真正打開風險管理清單？不妨要求員工來預判并量化風險，制作風險管理清單。列出風險管理清單的過程，本身就是一個風險預判和分析的過程。列完風險清單后，再根據重要程度進行排序，再來決定處理的先后順序。
▌6. 讓企業信用成為企業的背書
信用逐漸成為企業競爭的核心資源，眾多建筑企業紛紛打出“誠信經營”、“合規經營”的口號，也日益重視合同的合規管理，日益重視利用法律手段挽回損失，過去不少企業都有不簽合同就開始干工程的“黑歷史”，進入ENR排名前列的企業應該去嘗試采用國際三大信用評級機構的主體信用評級，雖然目前看這些評級單位有一定的傾向性，但是高標準、嚴要求更能提高企業的競爭力。
▌7. 營造有利于未來發展的企業文化
各個企業的文化各不相同，既有“家文化”、也有尊崇奮斗的“狼性文化”，企業應該營造什么樣的企業文化沒有標準答案，提供員工一個具有濃厚自我成長氛圍、力往一處使的企業文化總是沒錯的。企業持久的競爭優勢在于，可以為企業參與競爭創造有利條件。管理制度需要與自身的企業文化相匹配，適合自己的才是最好的，此外，還需要適當推行柔性化的管理制度，有柔有弱。在適當時機推行柔性化的管理制度，特別是在員工職業發展、薪酬調動、職位調動上，鼓勵員工表達自己的合理意見、尊重員工的個性化需求。結合員工意見對相關的管理制度進行完善，制定公平有效的競爭機制，企業的氛圍也不應完全缺乏競爭，“一旦全無障礙，不費吹灰之力就能得償所愿，個人欲求皆觸手可及，人的意志就會疲軟乏力”不懂居安思危，長期流連于舒適區，必定造成危機四伏。此外，培育允許犯錯的土壤也十分重要，不以失敗為恥，我們的企業是否有“若是你在一年中不曾有過失敗的記載，你就未曾勇于嘗試各種應該把握的機會”比倫定律這樣的大氣魄？
過去百年，道瓊斯指數中只有GE一家還屹立不倒，最近的GE也是風雨飄搖。在這個時代，任何一個企業都時刻站在懸崖邊上，就像潘石屹說的“誰說站在懸崖邊上，我不能換乘飛機飛得更快呢！”